Es ist noch gar nicht so lange her, dass ein Aufsatz mit dem Titel IT doesn’t matter eine heftige Kontroverse zum Stellenwert der IT-Organisationen in den Unternehmen auslöste. Denn wenn die IT tatsächlich nicht in der Lage ist, einen strategischen Vorteil für die Unternehmen zu erwirtschaften, dann ist sie nur eine Kostenstelle, deren einzige Aufgabe in der Gewährleistung eines kostengünstigen und reibungslosen IT-Betriebs liegt. Denkt man diese Logik konsequent weiter, dann erscheint eine vollständige Auslagerung an einen externen Dienstleister als sinnvolle Alternative.
Und tatsächlich hat ein signifikanter Teil der deutschen Unternehmen ihre IT mit Mann und Maus an externe Dienstleister ausgelagert. Dies belegt die Studie IT: Kostenstelle oder Businessmotor, die Berlecon Research im Auftrag von Beck et al. Services erstellte. Basis der Analyse ist eine repräsentative Befragung unter 238 Geschäftsbereichsverantwortlichen in deutschen Unternehmen ab 500 Mitarbeitern. Auf die Eingangsfrage, wer denn der erste Ansprechpartner für IT-Fragen im Unternehmen sei, antworteten mehr als 10 Prozent der Geschäftsbereichsleiter für Sales, Business Development und Finance & Accounting: “Ein externer Dienstleister”.
Gleichzeitig bestimmen jedoch Schlagworte wie IT Business Alignment oder Business Service Management derzeit die Schlagzeilen. Der Aussage “Die IT kann den meisten Mehrwert leisten, wenn Sie das Business bei der Verbesserung von Geschäftsprozessen aktiv unterstützt”, stimmen heute mehr als zwei Drittel der Geschäftsbereichsleiter zu – auch das bestätigt unsere Untersuchung. Neun von zehn Geschäftsbereichsverantwortlichen wünschen sich zudem eine stärkere Einbindung der IT in die Planungsprozesse des Business, drei Viertel fordern eine stärkere Rolle der IT als Berater und jeder vierte Verantwortliche wünscht sich mehr Initiative.
Allerdings verfügt die interne IT bei der geforderten aktiven Unterstützung der Geschäftsbereiche im Vergleich zu externen Dienstleistern über einen entscheidenden Vorteil: ihre Nähe zum Business. So zeigt die Studie, dass die Sicht auf die IT als Kostenstelle insbesondere in großen Unternehmen und dort, wo die IT von externen Dienstleistern betrieben wird, besonders ausgeprägt ist. Mit anderen Worten: Je größer der “Abstand” zwischen IT und Geschäftsbereichen ist, desto weniger wird die IT als Business Enabler wahrgenommen – und, auch dies belegt die Befragung, desto weniger wird die IT in die Planungsprozesse des Business einbezogen.
Auch bei Anforderungen wie Kommunikationsbereitschaft, Businessverständnis oder Serviceorientierung schneiden die internen IT-Organisationen bei den Geschäftsbereichsverantwortlichen tendenziell besser ab als externe Dienstleister. Eine erfolgreiche Transformation des Business bedarf also augenscheinlich der Mitwirkung der internen IT-Organisation. Eine vollständige Auslagerung der IT scheint bei der Erfüllung dieser Forderungen wenig hilfreich.
Auch wenn diese Ergebnisse für den hohen Stellenwert der IT-Manager sprechen, wird das Leben dadurch für sie nicht gerade einfacher: Sie sollen einerseits einen kostengünstigen und reibungslosen IT-Betrieb gewährleisten und sich andererseits zum Businessberater entwickeln. Dass sich in Anbetracht dieser Mehraufgaben die IT-Budgets signifikant erhöhen werden, ist allerdings kaum zu erwarten. Um sich unter diesen Umständen mehr Freiraum für die aktive Unterstützung des Business zu verschaffen, erscheint es für die IT-Manager durchaus attraktiv, selbst die Outsourcing-Karte zu spielen – und zwar selektiv. Dort, wo es möglich und sinnvoll ist, sollten Teile des IT-Betriebs an externe Provider ausgelagert oder Managed-Services-Angebote externer Dienstleister in Anspruch genommen werden.
Dabei kann die IT heute aus einer wesentlich breiteren Angebotspalette schöpfen als dies noch vor einigen Jahren der Fall war. Zudem hat sich wegen des zunehmenden Wettbewerbsdrucks auf der Anbieterseite die Verhandlungsposition der Anwender deutlich verbessert. Eine erfolgreiche Einbindung externer Angebote setzt aber auf Anwenderseite Kompetenzen und geeignete Prozesse für die Providersteuerung und das Vertragsmanagement voraus. Kurzum: Die IT-Manager müssen sich zu Sourcing-Managern weiterentwickeln. Dafür benötigen die künftigen Sourcing Manager eine profunde Kenntnis des Lieferanten-, sprich: des IT-Services-Marktes. Denn nur, wer in der Lage ist, die Spreu vom Weizen zu trennen, kann seine Trümpfe gegenüber den Anbietern ausspielen.
Wenn die Verantwortung für den kostengünstigen und reibungslosen Betrieb zumindest teilweise an externe Dienstleister abgegeben wird, kann sich der IT-Manager stärker seiner Aufgabe als Business-Berater widmen und die Geschäftsbereiche bei der Verbesserung der Geschäftsprozesse aktiv unterstützen. Schließlich wird der Stellenwert der IT heute nicht mehr nach der Anzahl der betreuten PCs sondern nach ihrem Wertbeitrag zum Business bemessen.
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