Die Outsourcing-Welt wandelt sich – Begriffe wie SaaS, Utility, Shared oder Dynamic Services haben derzeit Hochkonjunktur. Die besonders Trendbewussten unter den Marktauguren sprechen gar vom Outsourcing der nächsten Generation oder Outsourcing 2.0. Bei Berlecon Research fassen wir diese neuen, industrialisierten (Out-)Sourcing-Modelle, die den Kunden eine größere Flexibilität bei wettbewerbsfähigen Preisen und den Providern eine größere Skalierbarkeit versprechen, unter dem Dachbegriff “Managed Services” zusammen.
Managed Services stehen im Zeichen der Zeit. Und bei den IT-Dienstleistern stehen diese Zeichen auf Industrialisierung – also auf Maßnahmen, die Kosten für Erstellung und Vertrieb der Leistungen nachhaltig senken und Angebote skalierbar machen sollen. Die Ergebnisse der Berlecon Marktanalyse IT Services 2007/2008 unterstreichen dies: Bei mehr als zwei Dritteln der IT-Dienstleister steht die Standardisierung von Leistungsangeboten weit oben auf der Agenda. Ein ähnlich hoher Anteil beschäftigt sich mit Erstellung und Vertrieb vordefinierter Angebotspakete. Und immerhin knapp ein Drittel der befragten IT-Services-Anbieter kümmert sich intensiv um den Auf- oder Ausbau von Shared-Services-Angeboten – also um Dienstleistungen, bei denen mehrer Kunden über eine gemeinsame Infrastruktur betreut werden. Kurzum: Die Industrialisierung des IT-Dienstleistungsmarktes ist keine Vision mehr – sie findet heute schon statt.
Doch auch wenn die ersten Managed-Services-Angebote gelauncht und entsprechende Basistechnologien die ersten Praxistests bestanden haben, so steckt der Markt für Managed Services noch immer in den Kinderschuhen. Denn die vielen IT-Services-Fabriken, die sich heute im Bau befinden, müssen zukünftig auch ausgelastet werden. Anders lässt sich die versprochene Flexibilität – etwa bei der Bereitstellung von Anwendungen oder IT-Infrastrukturkomponenten als Service – nicht erreichen und die für den gewinnbringenden Betrieb notwendige Skalierbarkeit der Angebote nicht ausschöpfen.
Vor diesem Hintergrund wird für größere Anbieter im Outsourcing-Umfeld auch die Erschließung des Mittelstands wieder in den Fokus rücken. Um mit dem Ökonomen Schumpeter zu sprechen: Es geht in der industrialisierten Welt nicht darum, mehr Seidenstrümpfe für die Königin zu produzieren, sondern Fabrikarbeiterinnen Seidenstrümpfe erschwinglich und gleichzeitig für die Hersteller gewinnbringend anzubieten (”… the capitalist achievement does not typically consist in providing more silk stockings for queens, but in bringing them within the reach of factory girls in return for steadily decreasing amounts of effort”). Die Fähigkeit, mit den Produkten aus den IT-Services-Fabriken einen Massenmarkt, sprich: den Mittelstand, zu erschließen, dürfte mittelfristig für die Wettbewerbsfähigkeit der IT-Services-Fabriken entscheidend sein.
Die Reife der technischen Lösungen, mit denen Kunden über eine gemeinsame Plattform bedient werden, ist für den Erfolg der Managed-Services-Angebote notwendig, aber nicht hinreichend. Eine noch größere Herausforderung besteht darin, effiziente Vertriebsstrukturen aufzubauen, um mittelständische Kunden für diese Angebote zu gewinnen. Denn auch oder gerade mittelständische Unternehmen wollen einen Partner auf Augenhöhe, der ihre Probleme kennt und sie umfassend betreut. Für große IT-Dienstleister ist diese Anforderung kaum zu erfüllen. Eine umfassende Vor-Ort-Betreuung vieler kleiner Mittelständler ist angesichts knapper Margen nicht drin. Das bedeutet: Ohne eine leistungsfähige Partnerstruktur werden es große IT-Services-Anbieter kaum schaffen, dieses Marktsegment für sich zu erschließen.
Im IT-Umfeld sind solche Partnerstrukturen bereits gang und gäbe. So positionieren sich im deutschen Markt zahlreiche Systemhäuser als Mittelstandspartner mit regionaler oder branchenspezifischer Ausrichtung. Sie leben vom Vertrieb von Hard- und Software sowie von komplementären Services für Planung, Design und Vertrieb dieser Komponenten. Auf den ersten Blick könnte man deshalb meinen, dass es Hardware- oder Softwarehäusern mit solchen Partnernetzwerken einfach fallen müsste, darüber auch Managed Services zu vertreiben. Schließlich braucht man die Partner nur zu überzeugen, IT nicht mehr als Blech oder lizensierten Code, sondern als Service zu verkaufen.
Bei genauerem Hinsehen wird schnell deutlich, dass dem bei weitem nicht so ist. Denn der Verkauf von Services als neues Segment der Reseller verlangt nach einem völlig anderen Geschäftsmodell und birgt in der derzeitigen Marktphase beträchtliche Risiken. Der Vertrieb muss ausgebaut und mit neuen Kompetenzen, Anreizmechanismen und Vergütungsformen versehen werden. Das kostet Zeit und Geld. Hinzu kommt, dass die zu verkaufenden Services eigene, über Jahre hinweg aufgebaute Dienstleistungsangebote kannibalisieren bzw. überflüssig machen. Und wer sägt schon gern am Ast, auf dem er sitzt? Und schließlich trägt der Reseller gerade in der Frühphase des Marktes ein erhebliches Qualitätsrisiko mit. Ein großer IT-Dienstleister kann es sich im Zweifelsfall leisten, den einen oder anderen Kleinkunden durch ein paar Unwägbarkeiten im Angebot zu vergrätzen – ein regional ausgerichteter kleiner Reseller nicht.
Unter welchen Voraussetzungen sollte oder wird sich ein Reseller also auf den Vertrieb von Services, einlassen? Zunächst benötigt er das Commitment des großen Partners, dass diese Richtung von ihm auch langfristig verfolgt wird und nicht im nächsten Jahr einer neuen Produkt- und Partnerstrategie weichen muss. Worte allein wirken da nicht überzeugend. Wollen die Großen den Markt für Managed Services tatsächlich erschließen, dann sollten sie sich auch gegenüber den Vertriebspartnern generös zeigen und sie bei der Umstellung des Geschäftsmodells aktiv unterstützen.
Schließlich wird der Reseller diesen Schritt nur wagen, wenn er überzeugt ist, dass sich der Markt tatsächlich auch in die von vielen Auguren prophezeite Richtung – also der schönen neuen Welt der Managed Services – entwickelt. Tatsächlich gibt es bislang aber nur wenig fundierte Informationen dazu, welche Wünsche gerade mittelständische Kunden bei der Wahl der Sourcing-Strategie tatsächlich umtreiben und inwieweit diese Wünsche durch Managed-Services-Angebote erfüllt werden können.
Um bei Schumpeter zu bleiben: Der Verkauf von Seidenstrümpfen an Fabrikarbeiterinnen zu wettbewerbsfähigen Preisen ist ein hehres Ziel. Fraglich ist, ob diese die Seidenstrümpfe tatsächlich brauchen und wollen. Und nur wenn die Textilverkäufer diese Frage bejahen können, werden sie auch bereit sein, das Sortiment entsprechend umzustellen.
